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赵福全对话何小鹏:学费、曲线 与初心

       

  从投资人到汽车人的转变,是什么让他痛下决心?他是新造车里最纯粹的互联网人,经过造车的洗礼后,他说做硬件比做软件难太多。他说现在大规模做出行还太早,他还说不怕被黑,怕的是连黑都没人黑。从战略取舍,到如何开放,从窗口期到未来,他说汽车制造业给了他不同的视角,让他重新思考和感悟,以为亲身经历的煎熬和听别人讲故事的感受,完全是两回事。

  付了学费,不断修正,清醒认识,有所不为,梦想还在,初心依然……《赵福全研究院》第十三季,对话小鹏汽车董事长兼CEO何小鹏,

  不可能有一条通向目标的直线,在摸索中勿忘初心,走出一条最接近直线的曲线,就是成功。

  小鹏汽车是一家新创车企,是为了打造智能电动汽车而成立的企业。曾经全球出现过由功能手机向智能手机转变的浪潮,而现在拥有100多年历史的汽车行业现在正在经历由内燃机汽车向电动汽车转变的浪潮。与此同时,我们认为,可能很多人都忽视了更为重要的一点,传统的功能汽车还将向智能汽车转变,未来的汽车能够做更多的事情。

  到一智能配置,包括自动驾驶、车联网、语音和视觉(人脸识别)功能。以前我在做科技创业公司的时候,就非常关注企业的基因,因为很多时候企业需要有不同的基因,才有可能做出不同以往的事情。而小鹏汽车的基因就是,由科技创业、汽车产业和金融领域的人组合在一起、共同打造大众能够买得起并且喜欢的智能汽车。我认为,这是小鹏汽车和传统汽车企业以及其他新创车企最大的差别。“中国现在几十家新创车企的负责人,除我之外,基本上都来自汽车及关联行业,包括汽车设计、汽车制造、汽车销售、汽车媒体等领域。我想,基因的不同会让小鹏汽车对整个汽车以及出行产业的思考有所不同,这也是成立小鹏汽车的缘由之一。目前小鹏汽车的第一款产品G3已经上市了,这是一款A级SUV,现在每天的交付量超过100辆。

  在最近两个月的新车交付过程中,我们获得了关于用户偏好和用车行为的很多有趣数据,这让我更加相信未来智能汽车一定会走进千家万户。以我们现有的用户数据举例,第一,小鹏汽车的车主中有97%选择了智能配置,包括自动驾驶、车联网、语音和视觉识别功能;第二,每天使用自动驾驶功能的车主数量,在总用户中所占的比例接近40%,这是非常高的。所以,现在小鹏汽车不断在自动驾驶安全、交互培训以及新手教育等方面做很多工作。通过这两个数据,可以看到智能汽车离我们的生活已经不远了。而小鹏汽车的目标就是做不一样的智能制造和智能出行公司,让智能汽车走进千家万户。

  第二,我们期望让用户感知到小鹏汽车是一家有互联网基因、科技基因的企业。比如小鹏汽车的投资者包括阿里巴巴,也包括来自多个科技方向的VC(风险投资)和PE(私募基金)。同时在公司团队构成中,来自阿里、腾讯、华为等科技企业的人员比例非常高。目前,小鹏汽车在做大量的基础研发工作,而不只是做整车的集成研发。第三,小鹏汽车想让汽车的智能化真正走进用户心中。最近我与一家排名很靠前的中国整车企业的老总交流,谈谈各自如何研发智能汽车,我感觉双方确实是不同的。小鹏汽车现在有2000多名研发人员,我们自己做很多底层的智能化开发工作,真的是在一行一行地写代码。这样我们才做到了按月升级汽车上的软件,提升产品的功能和性能,为车主提供更好的体验和服务。

  而大部分整车企业的做法不一样,它们更多的是在集成供应商的智能化能力,这种方式决定了后续很难进行整车层面的升级。这些企业所做的整车升级,大多是在解决一些错误,而没有把汽车的整体功能进行整合和优化。这是它们与小鹏汽车的根本区别。小鹏汽车目前上市销售的时间很短,只有几个月的时间,但是在智能化方面,我们已经进行了三次OTA(在线)升级。

  从我们最近的统计数据来看,目前由用户口碑带来的新车销量已经达到10%。虽然绝对值还不大,但这是一个非常不错的开始。所谓智能化,绝不是用户购买了一辆带有自动泊车功能的车,却从来没有用过这项功能;应该是产品具有自动泊车功能,而用户愿意天天使用,甚至介绍亲朋好友们都来使用这个功能。这也是互联网的逻辑,除了要把汽车这个硬件产品卖给客户之外,更重要的是要让用户真正感觉到汽车智能化就在身边,每天会真正使用这些智能功能。

  品牌内涵是通过产品体现出来了,而产品依靠技术来支撑。打造品牌是一个长期的过程,企业必须不断在产品和技术上发力,久而久之,大众就会了解到企业的基因,继而对品牌产生清晰的认识,而有相应需求的消费者就会与企业产生共鸣。小鹏汽车品牌的核心内涵就是智能。您谈到,用户非常喜欢使用小鹏汽车的自动泊车功能,相比之下,其他车企同类车型的用户可能对自动泊车功能用得就比较少。这就产生了一个疑问,用户之所以高频使用小鹏汽车的自动泊车功能,是因为你们产品的相关功能做得更好,还是因为选择你们产品的是更青睐智能功能的用户,或者说这些用户由于关注到了小鹏汽车的企业基因和品牌内涵,因而选择了你们的产品?

  这是一个很好的问题。占领用户的心智,是企业成功的关键。而占领用户的心智是非常困难的,必须付出很多努力。在这些努力中,产品是“1”,品牌、市场、公关、营销活动等都是在“1”后面的“0”,所以一定要先把“1”立住,也就是必须先把产品做好,这一点至关重要。正因如此,小鹏汽车创立伊始,就做了大量基础性的研发工作。同时,我们也在思考,为什么很多整车企业没能让用户真正使用智能功能呢?我想可能有三个原因。

  第一,企业首先必须找对用户。这一点就像您刚才讲到的,我认为小鹏汽车找对了用户,我们的用户是乐于尝试汽车智能功能的人群。以前在互联网领域创业时,我发现一个规律——在移动互联网的最早期,大概前五年的时间里,移动互联网的高频用户都是电话的低频用户,反过来,移动互联网的低频用户都是电话的高频用户。简单地说就是,打电话多的人上网特别少,打电话少的人上网特别多。用户群体之间的差异是非常明显的。汽车产品的使用其实也有类似的规律。之前我们研究了很多品牌的电动汽车,通过观察我们发现,车越大、价格越贵,反而越没有使用智能化功能的可能,因为这些车往往有专职司机在驾驶,或是作为公务用车使用。在这种情况下,司机由于担心影响乘坐者的感受,很少使用自动驾驶等智能功能。所以我们认为,小鹏汽车应该选择心态年轻的用户群体,我们的用户定位叫做年轻新贵,这些用户更愿意探索和尝试新鲜事物。这是第一点。

  第二,今天不少汽车产品的智能功能,都是由几十家供应商的技术整合而成,在用户体验和智能交互方面缺乏系统性的总体设计。这往往导致用户体验不佳,人机交互不畅,车企对用户进行新手培育也较为困难。例如,有的产品需要系统进入到相应的界面才能进行自动泊车,而进到这个界面是有概率的,用户要碰“运气”;还有的产品直接采用了供应商的技术方案,在自动泊车时需要用户全程按着一个按钮,否则自动泊车就会中断。这非常不方便,而且用户也无法在下车后进行自动泊车。这是第二点。

  第三,很多车企没有根据用户数据进行整车的检测、优化与运营升级。举个例子,去年12月小鹏汽车的自动泊车功能上线月,我们分析数据后发现,在一些地方自动泊车的成功率明显下降,我们马上查找问题的根源,包括与供应商讨论,而供应商之前从来没有接到过类似的反馈。后来发现,自动驾驶功能受当地气压和湿度的影响,因为某些雷达在气压和湿度反常的情况下会出现偏差。如果此时系统能够“提醒”雷达——根据车辆所处环境做出修正,雷达就能输出正确结果,自动泊车功能也就正常了。我们的具体解决方法是,基于数据分析设定了一个临界点,当系统发现车辆所处地方的气压和湿度超出临界点时,就会“通知”雷达调整相应的参数,确保其正常工作,这样自动泊车的成功率就大大提高了。

  我想,现在有些汽车上的自动泊车功能之所以使用率较低,可能正是因为企业没有去关注用户使用该功能的实际情况,这样也就无法发现问题并及时解决。而小鹏汽车始终密切关注用户数据,发现哪里做得不好立即进行完善优化。前面说过,在小鹏汽车上市后的几个月里,我们做了三次在线升级,整个系统的功能从40%升级到了70%。

  最近小鹏汽车正在组织进行一个自动泊车大赛。比赛场景设定为侧位停车,车位长度为汽车车长加上前后各10厘米。让报名参赛者驾驶各种车型进行人工泊车,与小鹏汽车的自动泊车进行比赛,通常司机人工泊车的时间在30-60秒之间,而小鹏汽车能够在20秒内完成自动泊车,成绩比很多经验丰富的老司机都要好。这样对于小鹏汽车的自动泊车功能,大家就会有非常直观的感受。

  您作为小鹏汽车的创始人、领军人和奠基者,一开始就明确了品牌定位——要在汽车智能化方面领先。为此,您认为首先要找对用户,一定是对智能化高度关注、愿意尝试智能化功能的群体。然后要让目标用户群体真正认可自己的产品,通过领先投放各种智能化功能,包括硬件也包括软件,更通过不断迭代、优化升级,让客户对小鹏产品的体验越来越好,依赖感越来越强,进而产生深厚的感情,这样小鹏汽车的品牌价值也就体现出来了。在这个过程中,智能汽车能够不断地迭代、自我完善是非常关键的。

  你刚才还谈到了很重要的一点,汽车智能化只有软件是不够的,硬件也很重要。例如硬件随着环境的改变而出现变化,就会对整个系统的功能产生很大影响。以往大家可能认为智能化主要是软件实现的功能,而做软件的工程师往往也不关心硬件。您通过实践后得出的结论是,硬件和软件都必须做好,两者之间要实现有效地融合。我之前也讲过,硬件和软件就像躯体和灵魂的关系,没有软件的硬件是“行尸走肉”,没有硬件的软件是“孤魂野鬼”。

  谈到智能化对品牌的支撑,有一个不得不面对的问题。实际上,在新一轮科技革命驱动汽车产业全面重构的今天,几乎所有的汽车企业都在讲智能化。而很多企业在智能化方面采用的都是相同或者类似的供应商,这样要如何避免出现同质化呢?以往在传统汽车上,整车企业依赖各自的技术能力对品牌提供支撑,例如大家常说“开宝马,坐奔驰”,这是因为宝马以强劲的动力和良好的驾驶体验为其品牌诉求,而奔驰以卓越的NVH(噪声与振动)技术和高品质的乘坐舒适性支撑其品牌内涵。未来如果车企的智能化产品都采用比较接近的硬件和软件,品牌的差异化要如何体现呢?对此,小鹏准备怎么做?此外,刚才谈到小鹏汽车的自动泊车可能领先了一步,但是很多车企的供应商都是相同的,这样其他车企会不会很快追上来?

  第一,如果像管理硬件供应商那样管理软件供应商,也就是依然按照打造传统汽车的方法来管理供应商体系,这在智能汽车时代是很难成功的。很多传统车企也不是完全没有意识到这一点,但是每家公司都是有基因的,这些企业已经在汽车行业打拼了数十年甚至上百年,它们的基因早已固化了这样一种逻辑,即一款车开始销售后就不应该再改变产品功能以及相应的供应链了。在这方面,小鹏汽车的先天基因完全不同。第二,智能化将会逐渐成为驱动消费者购买汽车的强劲动力,为此,车企一定要自己做很多研发工作。现在已经有部分消费者把智能化作为买车的主要诉求,虽然人数还不是很多,但增长很快,可能两三年后情况就会大不一样。对此车企必须早做准备,有效研发智能化功能的相应系统和技术。为此,在车辆操作系统、嵌入式系统、电子电气、线束以及运动控制等方面,小鹏汽车都在进行整合性的自主研发。我认为,不把这些工作全部完成,车企是做不出好的智能化产品的。在这个过程中,我们做了很多可以让供应商来做的事情,就是为了确保差异化的用户体验。当前,很多整车企业都在和BAT(百度、阿里、腾讯)合作,都在和某些大牌供应商合作,以此加强自身产品的智能化功能,这个大方向无疑是正确的。但是,如果最终是每个供应商各做自己的一部分,整车企业不能把各个部分彻底打通、有效整合,那么智能产品的差异化是无法保证的。

  第三,如果企业没有自己做研发,没有具备相应的基础能力,是无法进行在线升级优化的。小鹏汽车在4月在线项功能,这对于很多整车企业而言是不可思议的。当然,我们在升级过程中也碰到了很多问题。以前做移动互联网功能升级时,成功率大概在99.99%,可以做到四个9;而现在做汽车功能升级时,做到一个9,也就是90%都不容易,成功率还不够高。为什么会是这样?我们分析,这次升级涉及到的计算单元有十几个,而且还有升级的先后顺序问题,所以复杂度和相应的风险都比较大。这是一个系统性的问题,要彻底解决是非常困难的。比如苹果手机有时候会出现“白苹果”的故障,屏幕显示白色苹果的图案,手机无法正常开机。这就是软件出现了错误,要解决这个问题需要一整套方案,并且不能只靠苹果公司自己就可以,还要和很多合作伙伴一起来解决。

  智能汽车的在线升级能力,或者说车企通过智能化功能运营每一个用户的能力,不可能一蹴而就,一定是从小到大地逐渐积累起来的,或许需要一两年的时间才行。以前我们做移动互联网功能升级的时候也经历了这个过程。由于复杂度更高,汽车功能的升级肯定会碰到更多的挑战,需要更长的时间。而越是成熟的车企,可能越不愿意承担这种风险或者说学习成本。

  第四,在大部分整车企业中,研发、制造和销售等环节都是相对独立的体系,缺少整体的运营体系。原来在组织上三个体系就是相互独立的,现在想用一个新体系把三个体系全部打通,从组织上就无法支持。一直以来,制造业常有“技工贸”的说法,而我认为未来的新制造一定会变成“技工贸运”。其中,“技”指技术,“工”指生产制造,“贸”指贸易,在新时期将会是新零售,而“运”则是指运营。运营体系恰恰是传统汽车企业缺少或者不够重视的,而且对于这些体量庞大的车企来说,即使想要改变也不是两三年内就能完成的。

  小鹏汽车的核心竞争力,或者您讲的企业基因,就是智能化。或许大家觉得把智能网联视为未来竞争战略制高点的企业有很多,小鹏汽车又有什么不同?何总认为,即使说的是同样一句话,但是企业的理解和认识可能完全不同。虽然都觉得重要,但是您是在骨子里相信,智能化就是未来。因为相信,所以就会投入,而且遇到困难的时候也不会退缩。这是小鹏汽车的第一个基因。

  同样因为相信,所以智能化功能的核心必须自己掌控,为此小鹏汽车在软件底层编程上做了大量投入。此外,虽然深知智能汽车的升级能力远没有那么容易形成,您觉得需要一两年时间的经验积累,我认为可能要比两年时间更长,但您还是义无反顾地坚持做下去。这是小鹏汽车的第二个基因。一款产品要做好,既要设计好,也要制造好,同时还要让客户使用好,这就是您刚才谈到的运营。您觉得在这个过程中,传统车企对研发、制造和销售都很重视,但却缺少运营,特别是对汽车的使用过程关注不够。当然对您的这个观点,可能不少传统车企的老总并不见得同意,但至少小鹏汽车自己非常重视运营。这是小鹏汽车的第三个基因。

  谈到这里就引出一个新问题。智能化功能的实现既需要硬件也需要软件,软件背后涉及的是数据、信息安全乃至整个生态的大系统,对此车企能掌握多少呢?比如百度、阿里、腾讯以及华为,这些公司从事软件开发的人员全都数以万计。同时,还有不少新进入汽车产业的参与者并不造车,而是聚焦在某些高科技领域内,比如开发平台技术、算法以及传感器等,这些公司也各有所长。此外,智能网联汽车的发展还与很多企业没有办法主导的因素相关,比如信息化基础设施和平台的建设,法规和标准的完善等,像自动驾驶车辆能否合法上路就不是车企能够决定的。在这个过程中,车企不仅需要把ICT(信息通讯技术)企业的能力用足,还需要政府力量的支持。所以,我专门提出了“1+1+1”的商业模型,强调三方力量必须有效融合,才能实现智能网联汽车的良好发展。

  软件定义汽车,这句话说起来容易,做起来其实很难。因为智能汽车本身是一个高度复杂的大系统,而能够定义这个系统的软件究竟是什么?是自动驾驶、车联网、智能座舱,还是车载操作系统、端管云之间的联接?我认为这些要素缺一不可。而在这其中,小鹏汽车自己能做多少呢?同时,以一家新创车企的能力和规模能够支撑起来吗?

  实际上,我认为很多时候企业是因为没有想清楚才进行了很多巨额的投入,如果真正理解了智能化的需求和想要实现的功能,就会发现必需进行的投入是有限的。最重要的是如何把自己以及其他合作伙伴在多个不同方向上的投入有效整合起来,要做到这一点难度非常高。目前,大部分汽车企业开发一款车大概需要300名研发人员,小鹏汽车不一样,我们内部核算过,开发一款车大概需要1000-1500名研发人员,就是因为我们一定要做好整合,同时还要保证产品的持续迭代升级。

  说到底,所有企业面临的核心问题都是取与舍,因为任何公司都不可能具有全部所需的能力,而相比于行业巨头,初创公司肯定有更多的事情是自己做不了的。因此,公司负责人必须判断哪些要做,哪些不要做,哪些是能够得到的,哪些是只能舍弃的。所谓战略,无外乎就是想做什么、该做什么、能做什么,最终决定做什么、不做什么。很多时候,确定不做什么才是战略选择的第一要务。

  我经常思考小鹏汽车的战略,究竟哪些事情要做,哪些事情不要做。一家企业要做的事情,就像风暴眼一样,由里向外分为很多的圈层。我认为,越往外面的部分越应该开放,可以交给合作伙伴,而越往里面的部分越核心,必须由自己完成。对于整车企业来说,首先要做好定位,在此基础上,把产品研发、供应链管理和制造过程这几条主线的核心部分做好。

  例如,我把电动汽车技术分成四个方面:一是通用性的汽车技术;二是与电动直接相关的技术,主要指三电系统(电池、电机、电控);三是电子电气、线束等相关技术,这些技术既和电动技术密切相关,又和智能网联技术紧密关联;四是智能网联技术,主要有自动驾驶、智能座舱、AI(人工智能)和V2X(车联网)四个方面,后者也包含了未来的5G技术。作为一家新创车企,在以上四方面技术的最底层,小鹏汽车基本上都是选择与最好的供应商合作。因为我认为越是新公司,越需要和一流供应商合作,以保证产品安全。比如在通用性技术方面,我们对安全问题高度重视,小鹏汽车正在做C-NCAP碰撞测试,目标是五星安全,为此在过去的几年里我们已经碰撞测试了70多辆车。

  在电动技术方面,我们选用了成熟的电池和电机,同时与合作伙伴一起开发电控系统。此外在电动系统安全方面,我们也做了很多工作,例如正在按照IP68级标准来开发电池管理系统。在电控和安全这两部分,小鹏汽车要充分形成自己的能力,同时电池和电机则交给供应商。很多人问我们为什么不做电机?对于传统内燃机汽车来说,大部分整车企业都是自己做内燃机的,因为内燃机是驱动汽车的核心技术。现在电动汽车是由电池提供动力,电机直接驱动的,为什么小鹏汽车不做电机?实际上,我从来就没有考虑过要做电机,一方面,电机不是我们现在有能力做的;另一方面,更重要的是,电机不在我们企业的核心战略里。

  另外,您刚才提到技术人员规模和智能汽车研发难度是否匹配的问题。实际上,BAT开始取得成功的时候,人数都是比较少的。如果我没有记错的话,百度那时的技术人员不足4000人。阿里一直到2014年上市之前,纯技术人员的规模都是以千为单位的,没有超过10000人。而作为自身定位非常明确的初创公司,小鹏汽车现在有4000人,其中技术人员占到70%,也就是接近3000人。这么多技术人员现在只开发两款车,无论是从当前的工作量,还是从未来的技术储备来看,我觉得这个规模都已经足够了。

  而且整车企业与供应商是不一样的。对于供应商来说,是把一个标准的产品,提供给很多整车合作伙伴使用,对于每个合作伙伴都要做兼容性、适配性的开发和集成,可能做这些工作的人员合起来就占到公司技术团队的一半以上。换句话说,真正从事技术开发的研发人员占比往往是小于50%的,越是平台型的公司,越是如此。小鹏汽车如果要输出技术,也需要至少多一倍的研发人员。也正是因为不需要输出技术,不必考虑多种需求,我们才能更快速地把自己需要的技术做出来。所以我认为,以目前的人员规模,小鹏汽车已经可以做好很多事情了,今后我也会把团队增长的节奏控制好。

  刚才的交流涉及到一个非常重要的话题,当汽车产业从内燃机时代,跨入到电动化、智能化、网联化的时代之后,未来支撑品牌的核心技术究竟是什么?而您对此有独到的见解。过去,内燃机、变速器无疑是核心技术,车企必须通过卓越的发动机和变速器技术,让用户感觉到动力澎湃、低油耗和低排放的品牌内涵;而未来,电动化、智能化、网联化技术将成为核心技术,但您认为,通过电池、电机技术已经不足以让汽车品牌脱颖而出了,企业必须聚焦于智能网联技术,以形成自身特色。

  我想无论对错,您的这个观点都足以引发本栏目观众们,尤其是整车企业负责人的思考。您认为智能化才是最核心的,才能让汽车产品有内涵、有品位、有高端品牌应该具有的新魅力。为此,小鹏汽车集中力量在智能网联技术方面下工夫,特别是坚持自己开发很多相关技术。

  我曾总结过互联网的两个逻辑:第一,开放是一种能力,不是谁都能做到的;第二,开放是为了更大的封闭。当这两个逻辑放在一起时,类似安卓操作系统的开放,开发工作就会变得非常复杂。因为开放的时候对于基础技术以及规则、标准等的要求,都会大幅提高。如果一个系统只适用于一两种硬件,或者只适用于一家企业的时候,研发时要思考的因素就比较简单,满足了要求就能做出来、做得好。而如果一个系统要开放给很多合作伙伴共同使用的时候,要考虑的就是整个行业当前的需求和未来的变化了,也就是说必须考虑每一家企业的不同需求,还必须把软件架构的分层设计做得更多更细,更必须以系统的底层架构,让每一家企业都能做适配和调试性开发,这其中的难度可想而知。其实很多时候我们说某家企业的产品不够好,是因为没有考虑到这家企业有多大的用户量,没有考虑到这家企业需要为多少合作伙伴提供服务。

  在这个过程中,每一家企业都很难充分实现差异化。我第一次创业的时候,就做了很多开放性的工作,但是越往前走,越觉得产品难以做到极致;越往前走,越觉得本地化、集中式的开发才能确保产品趋于极致。那么,为什么像BAT之类的很多大型科技企业还会思考开放?是因为它们想追求更大的封闭。例如,今天我把自家的大门打开,欢迎大家都到我的院子里来,享用这里的水果和蔬菜,等大家都以我家的蔬菜和水果作为食物基础,再各自去做自己事情的时候,我就等于把自家的篱笆墙向外扩展了,把这些水果和蔬菜的享用者都包括了进来。这也就意味着更大范围的封闭。

  您之前在互联网领域创业,对此一定有更深刻的认识。比如今天汽车产品的OS(操作系统),还有其他很多智能化技术,用封闭的方式发展会更有利于小鹏汽车参与未来的竞争吗?如果某一天汽车行业出现了一个类似安卓或者视窗这样的系统,让很多企业都可以在上面开发更强的智能化功能,而小鹏汽车始终强调自己的小而精。这就好比一位很好的厨师不追求成为一个大饭店的主厨之一,一直就在家里做饭,结果做出来的菜除了自己家的几口人就再没有别人吃了,您觉得会有这种风险吗?

  这确实是个问题,我也思考过很多。从互联网的角度看,其实是两种发展方式并存的。比如苹果公司就是封闭系统的典型代表之一,包括硬件、软件、销售、服务以及OTA、生态管理等等,苹果都是自己做,这是非常“重”的发展方式。而安卓就是开放系统的代表。我一直在问自己,对于开放式的技术平台,中国有没有公司最后能够做成功?从目前来看,我觉得开放的互联网平台,只有一家半可以算是成功的,而开放的技术平台,到目前为止还没有成功的。不管是在市场上基本处于垄断地位的优势企业,还是各种各样企业的联合体,都没有真正做到。当然,说到这里我们先要明确何为成功的技术平台,我认为,必须在中国乃至全球拥有相当的影响力和用户群,才能称为成功,而这样的技术平台我至今尚未看到。

  回到汽车产业的话题,最开始我是小鹏汽车的投资人,后来加入公司直接操盘。早在作为投资人的时候,我就反复在想,汽车上新出现的操作系统、自动驾驶、车联网、大数据以及相关的一些新硬件,有没有可能集成在一起形成一种开放的能力?这些新的软硬件都是原来传统汽车企业不曾去做的,如果有新车企打造出来,能否以此为基础形成开放的技术平台?像谷歌和特斯拉都做了很多新的硬件和软件,它们肯定也设想过开放出来,以形成更大的封闭,但事实上这是非常困难的。这其中可以说有两个流派。一个就是阿里巴巴,很多年前就做了阿里云,基于一个共性结构,为不同的客户提供各种定制化的服务。但这样做是有前提条件的,我曾经和阿里的参谋长曾鸣先生专门聊过这件事,我们一致认为:越是复杂的体系,想要实现简单的开放,就越是难以实现。汽车正是最复杂的民用产品,硬件上零件数以万计,软件上代码超过一亿行,规模上产品年销数十万甚至上百万台,我认为同时具备这三个条件的只有汽车,没有其他任何产品了。

  对于很多创业者来说,首先要解决活下来的问题,这无可厚非。不过仅仅如此,是不足以使企业变得更强的。我是二次创业者,第一次创业时,我想的主要也是活下来;但是现在是第二次创业,我想得更多的是未来能不能做强。如果最终只能勉强活下来,没有机会做强,那我又何必二次创业呢?毕竟对我来说,财富已经足够了。所以,我想做的是一家全球性的成功企业,想做的是完全与众不同的产品。为此,小鹏汽车必须有不一样的企业逻辑和前瞻思考,我们要布局十年、二十年,才有可能从一颗种子开始,慢慢萌芽长大,变成一家强大的企业。

  您讲的话对我有很多启发。开放的大平台肯定是有竞争力的,但是通过多年来对产业发展的观察,特别是思考了互联网与物联网的差别之后,您给出了自己的判断:对于开放的技术平台,目前还看不到产生的可能,或者说任何企业要做这类平台都是非常困难的。尤其是在高度复杂又追求特色的汽车产业,新创企业沿着做开放平台的路径走,挑战会非常巨大。

  对此,我也做过很多深度思考。汽车产业有不少实力雄厚的大型车企,它们都拥有雄厚的资金、人才和技术储备,也都具有巨大的品牌号召力。但恰恰因为如此,任何一家车企想要一统江湖,迅速实现世界大同,阻力都会非常大。我认为,未来很可能会先诞生几个具有一定特色、彼此之间又相互独立的平台,每个平台上都有若干实力强大的车企和其他一系列相关企业,从而形成几个既造车、也用车的平台公司或联盟。在这之后,这些平台可能会逐步走向融合,最终形成一个世界大同的大平台,我相信这一天是会到来的,但这注定是一个漫长的过程,可能要在20年之后。

  如果20年之后汽车产业真的实现大同了,到那个时候,小鹏汽车能不能成为统治世界的大平台公司呢?所谓“人无远虑必有近忧”,企业必须有前瞻的思考。但另一方面,企业真要布局未来也是很纠结的,因为投入得多才有可能做得出来,然而一旦产业发展路径发生了变化,投入越大,损失就越大。那么,在当前局面空前复杂、机遇与挑战并存的产业重构期,您认为企业究竟如何才能站得高、看得远、看得清、看得准呢?

  今天如果去问任何成功的企业家,他在创业初期是否可以预见到10-15年以后的情形,如果他说可以,我不会相信。特别是对第一次创业的人来说,不付出一些学费几乎是不可能的。但是不可否认,每个人因为站在不同的高度,看到的风景确实是不一样的。我认为,一个好的创业者,或者一个好的企业家,他必须具有持续自我修正、不断自我成长的能力,随着时机的改变、科技的进步和场景的变迁,他的认识要越来越高,判断要越来越准,这才是最重要的。

  您刚才讲的例子,我是深有感悟的。以前我们做手机浏览器,自己开发浏览器的内核,一直做了很多年。后来我们的竞争对手,包括我们自己,甚至像微软这样的大公司都不再做浏览器内核了,全部都用谷歌的浏览器内核。谷歌等于统一了浏览器内核的标准,这对我们而言其实是一件很痛苦的事情。但是如果当初我们不做内核,就永远不会对浏览器有足够的理解,也不会有足够的想象力。而后来之所以选择放弃,正是因为发现浏览器内核不足以承载更大的商业价值。如果足以承载,我相信至少几家大公司还是会继续自己做的。所以,前面的工作也并不是浪费,而是一个必需经历的有益过程。

  创业者,尤其是首次创业者,一开始就把所有事情都看清,恐怕是不可能的。实际上,像您这样坚信智能化一定是未来的发展方向,必须朝着这个方向不断努力以形成自身特色,这种战略判断就已经很了不起了。在这个过程中,做多少硬件、做多少软件,自己掌控多少、外部资源利用多少,以及内外部资源如何组合,这些其实都是战术问题,不是战略问题。期间进行的一系列修正、完善和优化,并不是要否定自己的战略,而是为了实现战略目标而进行的战术调整。我认为,创业者无法完全看清未来,但至少要看清楚大方向。也只有看清了大方向,才会在实践过程中始终坚持下来。

  您说得很对,我非常认同。这里可以举个例子来印证您刚才讲的观点。我曾在阿里巴巴工作过,当时在总裁班培训中我了解到,在企业最开始的17年里,阿里巴巴进行了15次战略调整。当然,大方向始终未变,但是如何从起点走向终点,中间需要经过哪些步骤,开始的时候是不知道的。如果其中哪一步走错了,可能企业就生存不下来了。但是也不可能有哪家企业能够走出一条通向目标的直线,在摸索中勿忘初心,走出一条最接近直线的曲线,这就是成功。

  马云看到了互联网必将把全世界的人们联接在一起,因此电商一定是未来的大趋势,至于这件事到底怎样做,需要什么样的软件和硬件,应该搭建什么样的平台,采取什么样的合作模式,如何完成支付等等,诸如此类的问题,我想他当时也不清楚。所以,阿里巴巴也是在不断摸索和修正中才走到今天的。但无论中间交了多少学费,马云始终认定互联网将给电商带来机会,大家通过互联网做生意的需求绝不会消失,这可能就是他最大的战略。从这一意义上讲,很多企业家恐怕还是低估了战略的重要性,成功的企业一定是看准大势,然后顺势而为,在坚持大方向的前提下不断修正,最终抵达成功的彼岸。

  后来我的这种想法发生了转变。我记得那天正好在我儿子刚刚出生20分钟后,有位投资人给我打来电话,他说,“小鹏,我觉得汽车产业这一轮窗口期,在未来几年内就会关掉。”我们之前有一个共识,要想做成一家汽车企业,首先必须形成一定的技术能力和团队规模,其次必须达到年销10到20万辆汽车,这样才算把基础做起来。不过这还只是前面的“1”,最后能不能行还要看窗口期,在时间上无论过早过晚都很难成功。而他认为本轮的窗口期可能在2020年左右就会关闭。实际上,我对时间窗口也是这样判断的,他的这番线年智能电动车时代到来之前,小鹏汽车必须尽快形成完善的体系、有力的团队和足够的规模,为迎接未来的竞争挑战打下坚实的基础。赶上这个时间窗口非常重要,而且当时刚好是在我儿子出生这样一个非常感性的时间点,这更让我觉得,我必须出来做这件事,这对我本人也是一次全新的挑战。

  因为中国还很少有企业家能够同时把硬件、软件的研发和制造做好,并且把产品销售与用户运营两个体系融合起来。经历了第一次创业,我了解了软件的研发和制造,也知道应该怎样做用户运营,但是我还不太了解硬件的研发和制造,也不知道这种硬软件结合的产品应该怎样做销售。我希望自己能学会这些,而且能将其有效地组合起来,这对于中国企业更好地发展是有帮助的。

  另一方面,我希望带给小鹏汽车国际化的思维。我认真研究过硅谷,我注意到,第一,硅谷公司的人才数量普遍都很高,且软硬件组合能力比较强;第二,硅谷的很多公司自诞生之日就觉得自己是全球的企业。但很多中国企业,包括我第一次创业的时候,都认为自己是中国的企业,这是很大的不同。而第二次创业,我在这方面已经有了心态转变。

  在投资两年后选择亲自操盘,这好像是偶然,其实也是必然。孩子出生似乎构不成理由,很多人可能觉得更应该享受天伦之乐了,然而您恰在此时选择了出山。一方面您深感时不我待,时间窗口不会永远敞开,必须赶在前面,利用好这个天时。另一方面,我认为可能更重要的是您的创业者特质。实际上,创业是非常艰难的,甚至有人说“创业就不是人干的事”,创业者需要把自己的全部身心都交给事业,不管第几次创业都得如此。这不是靠赚钱的欲望就能驱动的,唯有那些把做成事情当成唯一乐趣的人,那些不断追求自我挑战的人,才有可能成为优秀的创业者。而您就想挑战自己,想把硬件和软件、产品销售和用户运营都同时做好,因此毅然选择了二次创业。

  这个过程中,从一开始您就认识到,完全用软件思维来打造硬件是不行的,所以选择让年轻的汽车人先来做,因为他们可能既懂硬件,又没有完全被硬件束缚住。然后在这样的基础上,您再出山,带来更多的软件思维。经验永远是一把双刃剑,可能会让企业少走弯路,也可能会让企业受到束缚。而且精神上的束缚有时比物质的束缚更可怕,后者容易绕开,前者却是在无形之中影响企业的发展方向。

  第一,硬件是短板理论,而软件是长板理论。有很多规模不大的互联网公司估值却很高,因为做软件只要有亮点、能够吸引用户就可以,不需要考虑商业化或其他体系支持匹配的问题。例如,过去四年里全球有两家互联网创业公司,团队不超过200人,就以超过100亿美金的价格卖掉了。这在硬件企业中是不可想象的事情,因为硬件的逻辑完全不是这样。表层来看,硬件企业要做的也无非是把产品卖出去,但实际上这涉及到底层的很多问题,包括如何识别出客户体验的痛点,更包括如何解决客户的这个痛点。在这个过程中,并不是说看到了一个硬件的机会,然后投钱去做就能成功。即使看到了客户痛点,但是解决这个痛点的硬件要如何设计研发出来,如何制造出来,又如何销售出去?而且还要确保低成本的研发和制造、大规模的销售和服务。要做成硬件就必须把这些短板全都补齐,否则根本不可能成功;而做软件只需要抓住一个突出的长板就足够了。第二,互联网公司基本没有从客户到用户的转换问题。实际上,客户和用户是不同的,我认为购买之前只是客户,购买之后才是用户。对于追求流量的互联网公司来说,客户和用户的区分是模糊的;但对于做硬件的企业来说就不是这样了。比如,互联网人可以审视汽车产品发现很多痛点,但是如果不了解汽车的研发、制造、销售以及品牌建设、质量控制、成本管理,也没有仔细考虑过组织架构、供应链管理以及销售体系能否支撑规模化运营,那么这样的发现是毫无意义的。比如,可能很多互联网人觉得通过电商来销售汽车就可以了,实际上很可能根本卖不出去,或者最开始的时候依靠朋友圈能够拉动一些销量,后面就难以为继了。

  我和一些互联网的老总们讨论过,他们认为互联网公司的经营管理和财务运营做得非常灵活,相比之下汽车公司有很大不足。我认为不能这样看。互联网公司的软件产品是可以快速迭代的,今天发现问题,明天修改,后天就可以上线。三天时间,一组研发人员就完成了优化升级。而在汽车行业,想改一个汽车门把手的设计,都要9个月的时间,500万元的开模费用,涉及到多级供应商,还要做大量验证工作。所以,汽车一定是在前面考虑得越充分越清楚越好,等到后面再来调整是很痛苦的,甚至是不可能的。比如,如果后期决定改变一个零部件的设计方案,可能会发现针对原来的零部件,三级供应商已经买了原材料,二级供应商已经在工厂里批量生产了,而一级供应商生产出来的零部件已经在运往整车工厂的途中了,这些都有费用的支出。真要更改零部件,整车企业就需要赔偿这些费用。而且即使整车企业愿意赔偿也不一定可以更改,因为这些供应商在组织和能力上很可能跟不上这种快速的变化,根本无法按时拿出新的零部件。因此,经营汽车公司和经营互联网公司的逻辑是完全不同的,或者说前者必须比后者考虑得更全面、更系统、更前瞻。这对来自互联网产业的汽车创业者来说,是一个很大的挑战。

  当然,对于汽车企业来说,我认为也有很多事情是可以调整和改进的。例如,汽车行业有很多标准要求非常高,有一些是基于安全性的考虑,但也有一些并没有实际价值。举个例子,车企为什么一定要做那么多辆试制车?有人告诉我,试制车以后可以卖给员工使用,所以多造一些也无妨,我觉得这个理由根本站不住脚。实际上,如果把一些不必要的要求降低到合理的程度,可能就能为企业节约5%-15%的费用。

  再举一个例子,对于特斯拉很多人看到的都是问题,但是我们更应该思考特斯拉有哪些做得好的地方。我觉得其中有一点很重要,特斯拉基本上都是做好了A车型,再去做B车型。但我们的整车企业,规模还不是很大,每年往往就会有20款甚至更多款的不同车型在同时研发,而且不只是小改、中改的车型,也有不少大改甚至全新开发的车型。企业为此花费了大量的研发及测试费用,并在模具上投入巨大。此外,尽管也形成了一定的市场规模,但由于分散到不同的产品上,企业获得的积累和沉淀相对而言要少很多。我认为,传统车企中相当一部分资金都用在了无法获得积累的地方,这可以说是一种浪费。反观特斯拉,只有几款产品,每一款都全力做成精品,特别是聚焦于底层的共性技术,比如车载系统、芯片以及三电平台等。这样不仅节省了大量的开发、验证和模具费用,并且强化了经验的积累。这是一套与传统车企完全不同的思维逻辑和运行体系。

  总的来说,对于互联网出身的创业者来说,必须努力学习“技工贸运”中的“工”和“贸”。因为原来互联网企业只需关注“技”和“运”,无需考虑“工”和“贸”,而做汽车的时候,很多问题我们都需要重新思考。未来的汽车产业是一张全新的大地图,传统车企之前的地图固然不全,但具有互联网基因的新车企也只看到了一部分,可能连一半都不到,对此我们要有清醒的认识。不过换个角度想,这也恰恰是机会所在。我们可以在全新的大地图里,创新思考很多做事的方式。在这个过程中,我们必须不断使用第一性原则来分析问题,而不能简单地采用类比法。比如互联网企业是怎样做的,汽车企业也这样做;或者A车企是怎样做的,B车企也跟着这样做。这种打法最终肯定是行不通的,因为情况完全不同。我觉得,类比法可以开阔我们的思路,但从根本上讲还是要回归到事物的本质,用第一性原则来做出判断。

  与此同时,我们必须认识到,汽车的用户也在发生变化。我最近总结出一个有趣的对比:由功能手机到智能手机的转变过程,与当前传统汽车到下一代智能汽车的转变过程有一个相同点,那就是用户关注点将变得完全不同。记得2006-2010年间,大多数手机的宣传话术都是所谓“超长待机”,即一次充电可以用多少个小时,就像今天宣传电动车都在讲续驶里程有多少公里一样。而到了2010年以后,基本上就没有手机厂商再谈待机使用时间了。为什么呢?因为用户的需求产生了巨大变化,用户已经不再关注手机充电一次能用多久的问题,而是把关注点转移到手机的功能上了。汽车的情况很可能也是这样。

  我感受到,在创业的过程中,您也在不断反思和成长。或许在2017年您下决心出山的时候,更多的还处于了解汽车产业的阶段,而现在作为董事长和CEO直接操盘小鹏汽车两年之后,您对汽车产业已经有了很多深层次的感悟。所以,您才能总结出互联网与汽车产业的不同之处,特别指出两者分别适用于长板理论与短板理论,强调不能靠简单类比来决策。

  最近我在汽车蓝皮书论坛演讲时也强调,硬件行业遵循的是短板效应,任何环节都不容忽视,一个螺丝钉做不好,也会导致火箭发射失败。而在软件行业,产品有一些漏洞是很平常的事情,只要不影响使用就不算大问题,后续可以进行修复或者升级处理。这是硬件和软件行业之间最大的不同,也是互联网和汽车产业之间最大的不同。即使未来汽车产品将由软件主导和定义,上述不同也不会发生改变。一方面,未来汽车依旧必须有可靠的硬件,这是基础和前提,没有硬件作为载体,再优秀的软件也无用武之地。而有硬件就需要大量的投入,需要生产过程的管理,需要确保品质过硬,还需要尽可能地减少更改,因此未来汽车的硬件仍然不能采用快速迭代的软件思想来打造。另一方面,汽车是事关用户安全的特殊产品,因此对其软件的要求也是特殊的。例如同样是移动智能终端,智能手机每天死机两次也没什么,但是智能汽车不仅不能“死机”,就连一些软件上的漏洞也是不可接受的,试想如果自动驾驶程序出现了一个故障,很可能就会导致交通事故,甚至威胁到用户的生命。

  何总是从互联网跨界转战到汽车产业来的,但是您对于汽车产业的认识非常深刻,我想这也是小鹏汽车未来继续前行的最大财富之一。不过刚才您也谈到,互联网行业一旦盈利就会赚得盆满钵满;相比之下,汽车制造业不仅投入巨大,而且利润率要比互联网行业低得多。了解到这些之后,您有没有后悔当初选择进入汽车行业?

  我这个人做事情,是一旦决定了就不后悔。实际上,汽车制造业给了我一个完全不同的视角,促使我重新去思考、去感悟,这本身就是很有意义的经历。在这个过程中,我们对汽车产业的理解也在不断加深。比如前面提到的供应链问题,整车制造过程中缺少任何一个零部件都不行。又如生产一致性的问题,在互联网行业,1+1肯定等于2,只要把程序代码写好了,后续无论运行多少次,结果都是一样的;而汽车行业却不是这样,我们生产出的成千上万辆车里面,恐怕没有任何两辆是完全一样的。因此,要确保大批量生产的一致性,很考验企业的能力。

  实际上,尽管前人的经验已经听得很多了,但对新创车企来说,最后很多问题恐怕还是得经历一遍才会真正明白。比如有一次一家供应商突然中断了供货,导致我们的工厂陷入停产,因为这家供应商的产能被另一家整车企业占满了。当整个工厂无法开工的时候,真的感觉每一天都是煎熬。这种亲身经历的煎熬和听别人讲故事的感受,完全是两回事。现在我们努力做到的是,一旦遇到了问题,要能够快速解决、回到正轨。

  下一个问题,汽车在实体经济里可能是最复杂的产业之一,一款产品涉及上万个零部件,需要几百家企业参与,开发时间至少在两三年以上,投入经费则是几十亿元级别。因此,新创车企必须心存敬畏,充分尊重产业规律。但另一方面,汽车产业正在发生前所未有的全面重构,这也是跨界车企能够诞生的根本原因,新创车企如果被传统“经验”束缚,不能带入新思想、新打法,也是没有前途的。在刚才的交流中,我们能够感受到,您对汽车产业的理解越来越深,这令人钦佩。不过这样一来,您会不会失去跨界创业者的创新思维,或者说您的创新勇气和创业锐气会不会减弱?有没有人说您越来越像汽车人,而不像互联网人了?您准备如何处理尊重行规和持续创新之间的矛盾,即所谓的守正出奇呢?

  我感觉自己的创业锐气和创新动力并没有减弱。通常企业做得越大,压力越小,就越有可能趋于保守。而今天小鹏汽车只是一家初创公司,还谈不上做大,因此我们有很强的创新动力。实际上,我们也一直在进行创新,包括在组织上采取一些创新的模式。将来随着能力的提升,我还想做更多的创新尝试。从长远来看,我会不断给自己设定更高的目标,确保必要的焦虑感,以驱动企业的持续创新。

  刚才我更多地谈了硬件与软件行业的不同,其实在某种程度上硬件行业也是可以借鉴软件行业的规律的。对于软件产品,只要一次开发完成,之后的复制基本上就是零成本,规模化效应非常明显。对于硬件产品,研发、采购、物流、生产等环节都要做好,门槛和代价确实比软件高得多,包括人才、技术、资本和时间的投入都非常大。所以,企业必须首先实现产品的顺畅生产和体系的良好运转。问题在于,传统车企只是基于前面100%的基础工作,努力实现110%或者120%的销量和收入,这样的规模效应是十分有限的。我认为,在新时期车企应该转换思路,在做好硬件的前提下,努力去做新的、附加值更高的硬软件组合体,从而有效分摊前面基础性的高投入,实现更高的规模效应。在这方面,企业理应进行更多创新,必须思考如何在原有的硬件基础上,打造硬软件的有效组合,在一定程度上实现成本的“由重变轻”、利润率的“由低变高”,由此,企业的经营状况就会完全不同。

  在我看来,包括汽车企业在内,不少中国硬件产品的制造商,已经在硬件上有了足够的积累,形成了一定的技术能力。下一个阶段,完全可以在原有的基础上,追求更大的梦想,为成为“硬件+软件+运营”的新公司而努力,并尝试创新的商业模式。沿着这个方向前进,就可以越来越接近互联网产业的思维逻辑了。今天小鹏汽车还处于打造硬件基础的阶段,所以我们在这方面不会讲得太多,但实际上我们已经做了很多布局。等到我们把基础工作做完,大家就会发现,小鹏汽车“硬件+软件”的新产品,一定是与众不同的,而且与以往的产品相比,后续的区别会越来越大。

  从互联网产业跨界进入汽车产业,这确实是非常大的挑战。一方面,您必须也一定会越来越了解汽车;另一方面,您必须坚持创新,因为如果事事都和传统车企做得一样是没有机会的。特别是随着企业不断发展,规模越来越大,积累越来越多,包袱也会越来越重,有时候在生存压力下,企业坚持创新的决心和力量就会减弱。而何总表示,他的创新勇气和创业锐气并没有丝毫减弱。当然,企业也不能为了创新而创新,而是要在尊重行业客观规律的前提下去做合理的创新。

  对此,何总做了深度思考。无论今后汽车产业如何发展,汽车产品如何智能化,都不能违背行业的基本规律。比如必须绝对确保汽车安全,必须打造好汽车的硬件基础,在此基础上,新创车企发挥创新优势才有意义,才有可能走得更快和更远。但与此同时,产业正在发生重大变革,所以新创车企才有机会参与造车。因此新创车企不能完全按照传统车企经历过的路径来发展,而是必须有所创新,为产业发展注入传统车企不太具备的新能力。那么,这种新能力究竟会是什么?从电动化的角度看,电池、电机、电控等技术固然不是传统车企的强项,但也不是互联网企业的强项;从智能化的角度看,人工智能及其在汽车上的应用,恐怕对于所有企业来说都是新事物,为什么新创车企就能比传统车企做得更好呢?对于小鹏汽车而言,您认为你们的优势能力和特色创新体现在哪里?

  从研发的角度,我们在新制造体系、电池安全、电池工艺、自动驾驶、视觉识别和语音交互等重点领域做了很多工作。未来10-20年之后,世界一定会进入高度智能化的时代,从智能时代的汽车产品需求出发,我判断上述技术都是必需的。实际上,人工智能技术未来将变得越来越重要。我认为,在这方面的较量中,最后的胜者一定是能够有效组合硬件、软件、新零售以及新运营的集大成者。而在可以承载软件、新零售和新运营的硬件里面,汽车无疑是最有可能也最有价值的,因为汽车硬件的价格承载力足够大,物理空间也足够大。为此小鹏汽车目前的研发投入,都是以未来打造出完全不一样的汽车,或者说类似机器人的汽车为目标的。我们对于做哪些技术,不做哪些技术,是有取舍的。

  从销售的角度,我们致力于打造新零售体系。像汽车这么贵的产品卖出去,是可以做很多事情的,这和企业的品牌建设也息息相关。那么,什么才是好的汽车品牌?按我的理解,一是消费者不仅要知道这个品牌,并且要对品牌有好感;二是消费者要认可该品牌的产品力,包括产品的颜值、价格、质量、性能、功能等,特别是智能化功能,都是产品力的一部分;三是支撑品牌的企业服务体系和能力。此外,还要和竞争者相比较。

  二者之间有两大不同。第一个不同是在购车环节。很早以前,人们购物都是到市场,买菜到菜市场,买布到布市场。今天汽车产业还是这样,消费者到4S店或大型汽车市场看车买车。但是大众销售体系正在发生变化,消费者购物可以去大型的购物商场,也可以去社区周边的小型购物店,还可以去淘宝、京东等网购平台,销售渠道不再单一,而是组合的。我认为,今后汽车销售也会发生类似的变化。实际上,今天消费者了解汽车的途径已经越来越多元化了。当然,可能汽车销售的变化不会那么迅猛,毕竟汽车是专业性很强的大宗消费品。

  为此,我们把原来集销售(Sale)、零配件(Spare parts)、售后服务(Service)和信息反馈(Survey)于一身的汽车4S店,拆分成两类不同的2S店。其中,2S销售店放在城市的大型商场里,小鹏汽车今年的目标是建设150家2S销售店。而2S服务店放在郊区,因为用户并不需要频繁进行车辆的维修和保养,特别是相比于传统燃油车,电动汽车更不需要太多养护,所以完全可以把2S服务店放在郊区,以节省成本。另外,智能汽车新增了很多能力,比如如果有车辆被锁在充电桩上了,客服人员远程操作就可以为车主一键解锁,根本不需要到现场去处理。因此,如果一家汽车企业在北京这样的大城市原本需要20个维修点,将来可能只需要5个就足够了。我认为,这种模式的变化最终将改变整个汽车销售体系。第二个不同是联接用户的体系。小鹏汽车致力于打通各个环节,变传统的单点服务模式,为全方位服务用户的多点服务模式。现在我们正在加紧搭建后台系统,从生产、物流、销售到交付、使用等环节,全部都要打通。同时,也在开发前台的APP(手机应用程序)。将来用户只要用这个手机APP就可以选车、购车,包括支付购车定金、查询所选车辆的装配状态、获取交车的时间地点等,整个过程对用户都是透明可查的。

  谈到这里我有个疑问。大家都说未来汽车销售的理想状态是C2B模式,即整车企业直接与客户互动,实时获取客户的需求信息并及时应对。以往车企采用经销商模式,是因为加盟商有很多资源,包括资金、土地、店面和客户资源等,但也因此割断了车企与用户的直接联系。为什么小鹏汽车还要采取加盟商的方式,而不是直接与客户互动呢?

  我们就是和客户直接互动的,像客户使用的APP就是小鹏汽车自己开发的。实际上除了实车销售之外,其他环节客户都是直接和小鹏汽车互动的。我认为,C2B模式确实代表着未来的方向,但在最开始的阶段,在品牌传播和一些软件功能和服务上更容易得到一定实现,同时必须在硬件制造体系中找到一个性价比的平衡点,不需要做得太超前。

  至于小鹏汽车使用加盟商的逻辑,是因为这些加盟商往往拥有当地的资源,比如在某个商场加盟商可以拿到很好的铺位,而我们自己可能就拿不到。我们希望可以充分借用外部的有利资源,尤其鼓励那些做过电动汽车销售、做过手机销售、做过新零售的伙伴来一起销售小鹏汽车,这样我们就可以快速发展,同时大幅降低管理难度。当初我决定由轻到重、从互联网进入汽车领域创业的时候,设想的就是自己先把系统做好,把流程打通,让体系运转起来,然后指导合作伙伴赚钱,由此逐步缩小管理范围,提高经营效率,从而在某种程度上实现由重到轻。我在互联网产业得到的一个重要经验就是,要建设共赢的生态,帮助别人成功就是我们的成功,因为别人的成功一定会让我们取得更大的成功。建立加盟商体系,相当于小鹏汽车在全国各地都有了合作伙伴,大家一起宣传和销售产品,共同从中获益。我认为,这是与传统制造业完全不同的经营理念。

  互联网时代的发展趋势之一就是“去中心化”。引入加盟商,建立共赢生态,这可以理解为是一种“去中心化”。刚刚您说的那些优点,我都认同。不过事物都是有利有弊的,加盟商体系当然有优点,但是也有一些缺点。例如,加盟商以较小的资金投入加入小鹏汽车的销售业务,可以轻装前进,但是因为投入少,也可能会出现退出比较随意的情况,继而带来很多现实的问题。

  此外,新创车企必须尽快塑造出全新的品牌形象,而品牌是在产品的销售、使用和服务体验中逐步形成的,任何正面或者负面的口碑都很重要。对此,我有一个观点——豪华品牌都是服务出来的。这里说的服务是一个大概念,除了传统的汽车售后服务即车辆维修保养之外,未来围绕汽车产品的服务要广阔得多。而小鹏汽车采用了门槛较低的加盟商模式,这些加盟商能不能有效支撑你们的品牌形象?同时,加盟商能否把小鹏汽车的汽车理念快速、准确地传递给客户?

  豪华品牌都是服务出来的,您的这个观点我非常认同。以前在互联网公司时,我们有一个类似的说法——好产品都是运营出来的。这里讲的运营不是营销术语,而是从企业全方位服务用户的角度来看的。比如运营好一个互联网软件,就和做好服务一样,要通过运营让用户感受到你的变化,获得更好的人机交互体验。从这个意义上讲,汽车维修保养这类服务其实就是硬件的运营;而未来汽车还会有围绕软件的诸多服务和运营。小鹏汽车有一个专门的团队负责运营,他们的工作是探索如何做好电动车使用的运营、安全的运营以及用户服务的运营,包括生日、节日以及定制化的用户服务等。比如用户每天早上要从家里开车去公司上班,后台系统会根据他的出行轨迹,事先提醒他当天行车路线是不是拥堵,以及有没有更快捷的路径等,而且这些运营将来都是可以全自动进行的。

  小鹏汽车非常重视建设这个运营体系,因为我们相信必须做好运营,才能在每一天的每一点积累中建立口碑。用户获得了良好的体验,就会把自己的感受与别人分享,这样我们的品牌就能传播出去。所以,现在我们在做的就是培育一个优质的种子用户群。互联网企业需要的种子用户数是百万量级的,我认为汽车企业需要的种子用户数可能会在1-10万之间,至于具体数字,我们还在探索中。记得在第一次创业时,每天增加100个新用户,我就会特别高兴,因为这些用户都是口碑传播的结果。今天小鹏汽车每天新增的用户还没有达到这个数字,我希望我们每天都能有100个通过朋友介绍来购买小鹏汽车的用户。这个目标可能要到明年的某个时候才能实现,因为建立口碑需要一个过程。如果能够做到,我认为将是一个非常重要的节点,代表小鹏汽车的口碑效应在去中心化的宣传中得以建立。品牌宣传以前主要依靠中央和地方媒体,后来依靠个人媒体,现在则依靠社交媒体,社交媒体传播的是真正的口碑。

  口碑传播其实一直都存在,不过之前主要是朋友之间见面聊天时的口口相传,而现在有了互联网手段,效率就大不相同了。小鹏汽车建立新运营体系的核心理念就是要服务好用户,让用户去做口碑的传播者,从而带来新的用户。也许有人觉得,把现在的用户服务好,意义不大,因为这些用户再次购车可能要到十年之后了。这样的想法太过短视。消费者愿意花钱来买你的车,这等于给了你一个培育种子用户的机会。你把产品和服务做到极致,用户自然就会成为你的免费宣传员。所以,服务好现在的用户就是在为未来的用户建立口碑。

  说到运营,就会想到出行的话题。汽车产业重构带来的重要变化趋势之一,就是汽车将从之前的拥有使用向未来的共享使用转变,由此很多汽车企业纷纷进入出行领域。刚才您谈到的运营主要还是客户服务层面的,现在一些汽车企业已明确将出行服务商作为转型方向。那么,您怎么看整车企业既造车又参与出行运营?小鹏汽车在这方面有什么布局?

  今天大部分整车企业选择进入出行服务领域,我认为可能有两个核心诉求:一是解决销售的问题;二是检验产品的品质。我觉得从大方向来看,出行服务是正确的。但是对于小鹏汽车这样的企业,这不是我们现在应该重点去做的事情。目前,出行服务领域里的车辆,无论是在汽车总销量,还是在实际运行的汽车数量中,所占比例都非常小。对车企而言,从战术角度,进入出行领域可以达到刚才讲的两个目的,但是从战略角度,我认为现在做一家出行公司不是最佳选择。

  大家知道,在互联网时代,门户的概念非常重要,其功能类似于网络普及之前的黄页,是网络流量的入口。而门户始终在变,从搜索引擎、浏览器,到操作系统、社交媒体。进入移动互联网时代,逐渐产生了多个割据的功能生态,使互联网的线上流量逐渐与线下的人流、物流联接起来,从而引发了整个社会的巨大变化。比如,原来的出行就是从A点到B点的移动,现在这个需求通过互联网与相应的出行工具联接起来了,这是Uber、滴滴以及摩拜、ofo这类出行运营公司出现的根本原因。在这个过程中,软件的发展只是起点,硬件也要发生改变,然后和软件一起去匹配应用场景,最终实现最佳的出行运营。但是硬件也就是未来的汽车究竟会变成什么样子,现在谁都无法准确预测。我觉得唯一可以肯定的是,“新软件+新硬件+新运营”的出行服务一旦真正实现,必将成为产业的一个重要里程碑。而能够把这件事做成的企业,一定是既懂硬件、又懂软件、更懂运营。正因如此,我认为现在去做出行运营,时间还太早。小鹏汽车目前做一点尝试和积累就够了,不需要做很多。如果今天想去做很大的出行公司,将会面临一场“烧钱”的白刃战,而对于车企未来的发展并不会有太大帮助。当然,也不能什么都不做,小鹏汽车必须在硬件和软件方面积累相应的能力,特别要思考面向未来应用场景的新需求,汽车硬件和软件需要有哪些变化。只有想到了,才会去做;只有有能力,才能做得出来。对此,我是想了很多的,只是有些内容还不能拿出来分享。

  在出行领域,小鹏汽车可能在3-5年之后会推出比较大的举措。当然,这些举措能否实施依赖于今天打下的基础。企业必须有足够的规模、一定的品牌力、优秀的硬件制造能力和硬软件研发能力,才能在出行领域发力。同时,必须想清楚哪些必须自己来做,哪些可以让别人来做。要从五年、十年之后的产业前景和企业目标,倒推今天的战略取舍与战术行动。

  这确实是一个很难的选择。我认为无论是否进入出行领域,都没有绝对的对错。选择不做,并不是认为这件事情不对;选择做,也不一定现在做就对。您认为出行服务是社会发展的大趋势,但到出行服务成熟的时候,硬件和软件一定都和现在大不相同。当前只是让软件来适应现有的硬件,而未来软件将拉动硬件发生质变,两者有效融合,最后形成全新的能力,从而真正改变人们的出行方式。

  不久前我也讲过,如果车企只是为了卖车而做出行,那是“挂羊头卖狗肉”;如果是把滞销的车拿去做出行,那就是“挂羊头卖臭肉”了。我并不是特指某一家车企,而是想提醒行业重新思考,出行服务的核心到底是什么?如果整车企业不是从一开始就致力于解决出行的本质问题,我认为,这种参与是没有意义的。更多的只能是在签个到而已,就好像在说,出行是未来方向,我们企业也在做出行了。没有想清楚就去尝试,可能会有一时的宣传效应,但对企业的运营来说,有百害而无一利。而何总认为,尽管出行是大方向,但现在做还为时尚早,可能三五年之后会有一些举措,前提是把基础打好。为此,小鹏汽车当下的重点工作就是成为一家优秀的汽车企业。新时期优秀的汽车企业有新的内涵。汽车硬件仍然重要,但只是必要条件,不是充分条件;车企必须同时把汽车软件做好,而且要努力实现最佳的软硬结合,这才是车企应对产业重构时最应具备的能力。对于新创车企来说,做好硬件是前提,不把硬件做好就去做软件,那是无本之木,根本谈不上发展。而对于传统车企而言,应该在硬件的基础上积极向软件扩展,因为未来软件将会定义汽车。当然,无论硬件能力还是软件能力,都要有一个培养的过程,要有足够的时间来沉淀。这其中既需要企业的持续努力,也需要社会的逐步接纳。如果车企能够沿着这个方向不断积累下去,未来就有可能成为王者。

  企业先要保证眼前的生存,才能考虑未来的积累。下面我们就谈谈生存问题。大家知道,2018年中国汽车销量出现了28年来的首次负增长,今年第一季度状况也不乐观。新能源汽车尽管保持了较快的增长速度,但在整个市场份额中所占的比例还太小。同时,财政补贴快速退坡,以及电动汽车出现的一些安全和质量问题,也对新能源汽车的发展造成了影响。对于新创车企来说,生存的压力恐怕就更大了。如果不能度过近两三年比较困难的时期,后面的所有梦想都将成为泡影。您认为新创车企面临的压力主要有哪些?要如何才能度过难关生存下去呢?

  第一关是产品交付。新创车企首先要在全国超过100个城市交付超过10000辆汽车,这对企业的整个运营体系、组织能力和销售渠道是一个基础考验。我觉得,前几家新创车企目前正在通过这一关,我们应该可以过关。第二关是规模销售。销售10000辆汽车其实不算什么,要让企业正常运转起来,工厂每天至少要生产200辆车,这样每月20多个工作日,就能达到4000-5000辆的月产量。这个规模才能保证企业的研发、采购、制造、物流和销售体系正常运转起来。我想这会是新创车企面临的重要一关。

  至于当前市场大环境对新创车企的影响,我是这样看的。目前汽车市场有两个变化:一是中国汽车市场大环境的变化。对此,新旧车企都没有办法改变。但要看到,中国汽车销量的基数已经非常大了,而新能源汽车所占的份额还很小,且仍处于增长阶段,因此,我认为整体市场规模的波动对于新创车企而言基本上没有太大影响。反倒是传统车企,面临的压力可能会更大。尽管传统车企也在新能源汽车领域发力,但燃油车减少的销量,短期内很难通过新能源汽车增加的销量弥补。另外,环保标准的提高也是很大的挑战,国五排放标准的车型只能降价销售,而消费者通常是买涨不买降的,越是降价大家越不想买。在这个时候,新创车企没有这些包袱,这本身就是一种优势。从这个角度看,市场竞争更加惨烈,对于新创车企来说是危中有机。

  二是新能源汽车的财政补贴退坡,即现在开始真正迈入后补贴时代了。此前,国家财政补贴直接推动了新能源汽车产业的发展,但也催生了一些为了补贴而做的产品。这些偏低端、竞争力不高的车型进入市场,影响了消费者对新能源汽车的使用体验。我认为,后补贴时代更能推动好产品的出现,因为唯有好产品才能赢得消费者。当然,企业打造出好产品之后,又会面临新的挑战,最主要的就是如何让更多的消费者购买好产品?而且企业要从中盈利。

  问题的核心在于如何提升电动车对燃油车、混动车的竞争力。为此,我们必须更加聚焦于电动汽车产品的优化上,聚焦于用户体验的升级上。在当前这个时间点,有人质疑电动汽车,包括最近媒体对电动汽车安全性的担忧,都是很正常的,也是正确的。这说明作为一个新事物,电动汽车还没有被市场完全接受,这正是我们努力的方向和机会。而产生这些质疑,恰恰说明电动汽车的发展引起了越来越多的关注。对于媒体和客户的关注,我们常说不怕被黑,因为只要自己做得好,早晚可以黑转粉,怕的是连黑都没人黑你。我相信,随着越来越多好产品的推出,电动汽车将逐渐建立起良好的口碑。个人预测在2021年前后,中国一二线城市的新车销售中,会有10%的份额来自于电动汽车,此后消费者对电动汽车印象的转变会更加快速。

  汽车销量的下降,主要是传统燃油车销量的下降,这对于在存量市场上竞争的企业压力更大。而新能源汽车的销量还在上升,而且本来份额也很有限。因此您认为,市场大势不景气对新创车企基本没有影响。新创车企真正要面对的是产品交付、规模销售和经营优化这三关的考验。目前,小鹏汽车已经过了第一关,下一步是要尽快形成规模,同时考虑怎样向管理要效益,向经营要利润。听了何总的分享,我感觉您对未来充满信心,而且目标很明确,目前就是聚焦于打造优秀的电动智能汽车产品。

  未来的小鹏汽车首先还是一家注重产品、注重创新的公司,这是我们的基因;第二,在十年之后我们一定已经走向了全球。我在第一次创业时就带领企业走向了全球,这一次创业的目标也是如此;第三,我期望我们的业务能够从汽车一种产品的硬软件整合,发展到更多种产品的硬软件整合;第四,小鹏汽车的愿景之一是改变出行方式,既包括人的出行方式,也包括物的移动方式,我相信,十年之后我们可以在某些出行场景上实现这一点。

  目前全球前五的汽车企业中,还没有中国企业的身影。十年之后,预计全球前五的车企中会有中国企业出现。中国巨大的市场规模会发挥出强大的集聚效应,这种集聚效应使企业能够在中国市场获利更多。就像手机市场的集聚效应一样,中国汽车市场也可以支撑中国企业脱颖而出。当然中国市场虽大,但汽车产业的集中度目前还比较低,未来中国汽车企业经过优胜劣汰,相信更能发挥市场规模的优势。而我的期望是,作为中国车企的代表,小鹏汽车能够在全球汽车公司的前列占据一席之地。

  时间过得很快,感谢何总今天坦诚的分享和深度的交流。我提了不少很有挑战性的问题,而何总侃侃而谈,思路非常清晰。何总认为,未来汽车产业必将发生翻天覆地的变化,汽车将由带有电子功能的机械产品,向带有机械功能的电子产品的方向发展。在这个过程中,汽车电子、车联网、大数据、云计算等核心技术的发展最终都体现在汽车的智能化上。为此,小鹏汽车在智能化方面进行了大量投入,包括在底层的软件开发、硬软件的整体组合以及企业运营的商业模式上,都做了战略思考和战术布局,目的就是要实现智能汽车的差异化发展,并以此形成自己的核心竞争力。

  难能可贵的是,何总是从互联网产业跨界进入汽车行业的,直接操盘汽车企业只有两年时间,就已经深深认识到汽车与互联网产业的本质区别。何总特别指出,互联网产业是长板效应,而汽车产业是短板效应,为此,每一个零部件都要做好,每一个软件都不允许出错。因为任何一个软件漏洞都不是简单的系统死机问题,而是关乎汽车安全的大事。在前进的道路上,小鹏汽车肯定无法完全避开问题,但是一定要努力少交学费,而且要在交学费的同时迅速解决问题、回到正轨。在这一点上,可以充分借鉴互联网快速迭代的思维方式。在产业全面重构的新时期,软硬结合给汽车产业带来了新机会,也带来了新挑战。车企不仅要把硬件做好,也要把软件做好,更要把硬件和软件的组合做好。在这个过程中,由于开发硬件和软件各有不同的客观规律,所以必须用适合硬件的方式去打造硬件,用适合软件的方式去打造软件。但仅仅这样还远远不够,因为为了硬件而开发软件,或者为了软件而开发硬件,都无法达到最佳效果,未来的汽车产业一定是硬件和软件有效融合、互相拉动。为此,企业必须以“硬件+软件”的整体性思维,重新思考如何打造出最佳的硬软件组合。也就是说,既要充分尊重硬件的基本规律,又要大胆接纳软件的创新思维,唯有如此,企业才能抓住产业变革的战略机遇。

  对于新创车企的发展,挑战巨大,不过机遇更大。关键在于,企业领军人必须有清晰的战略、准确的取舍。像小鹏汽车在智能方面所做的投入就远远超过三电方面,因为领军人何总相信未来汽车产业的机会更多来自于智能方面。当然,企业战略选择的对错,最终只有靠结果来证明,所以必须通过有效的战术落地,确保达成所制定的战略目标。为此,企业既要有正确的战略选择,更要有正确的战术实施,即所谓正确地做正确的事。

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